京刚说

瑞幸咖啡是个有趣的案例，有颠覆，有创新，更有人性深处的欲望。

若不深入到商业本质、战略纵深、环境与用户运营的高度，难以真正弄清它背后真正的商业逻辑，触动你的商业思考。

这支从互联网杀入咖啡领域的大军，用其闪击战充分展示战术工具和武器先进性。

本文的目的，是在于提供一个更为广阔的视角，去分析商业模式中的成功要素。

文章来源于：快刀何

神州团队做的这款咖啡成了网红——或者网蓝。瑞幸咖啡团队宣称准备了10个亿，要砸3亿分众广告，免费请几百万白领朋友喝咖啡，已经实现半年开店525家，积累客户130万人，售出500万杯咖啡，并扬言在中国超过星巴克。

△ 5月8日瑞幸咖啡品牌战略发布会现场

瑞幸咖啡在咖啡界、营销界、互联网和资本界扔下一颗炸弹，在炸出关注的同时，也迅速分裂着你我的朋友圈：

①咖啡界大多认为瑞幸咖啡是找死。根据咖啡行业历史，扬言超过星巴克的咖啡品牌几十个，最后基本都倒掉了；

② 也有人指出星巴克卖的根本不是咖啡，而是环境、服务和社交；星巴克前职员则表示，瑞幸咖啡不仅不能超越星巴克，TA打出的大师咖啡概念，分分钟可能被星巴克通过并购秒掉；

③ 定位界连续发出两篇文章，指出：瑞幸咖啡违背定位，10个亿投入注定是黄粱一梦；

在5月8日，瑞幸咖啡品牌战略发布当天，笔者对瑞幸咖啡多角度剖析。其中部分思考整理呈现如下。

一、确定分析视角

可以按照以下三个视角分析：

第一视角，则是顾客视角，即围绕着APP体验、产品口感、产品包装、送达时长、保温程度、咖啡配比、店面设计、广告感受、社交分享意愿以及星巴克等其他咖啡品牌体验对比等进行。

第二视角，则是营销视角。分析瑞幸咖啡的广告、公关、互动营销，乃至瑞幸咖啡CMO杨飞的定位思路、流量池理论等。

第三视角，则是咖啡经营视角。从咖啡产品、咖啡品牌、经营利润、经营可持续性、咖啡及餐饮业类似案例对比等进行分析。

而由于瑞幸咖啡和以往咖啡品牌、乃至以往打着互联网旗号做餐饮的品牌有着显著不同，为了便于建立与瑞幸咖啡决策者有效对话的基础，宜用代入视角，站在瑞幸咖啡创始人的角度，通过钱治亚的眼睛看世界，了解她对咖啡商业机会的认识和思考。

为了有效代入她的视角，我们可采用决策逻辑链还原、决策假设验证的分析方法，然后再引入定位，验证其主逻辑。

既然如此，决策前，她必然已经用自己的方法，贯通了如下逻辑链：

1 有没有机会？

2机会有多大？

3 为什么是我们（瑞幸）来做？

4对手是谁，面对何种竞争形势？采用何种战略形式？

我们一起来根据公开材料，寻找线索，拼接钱治亚的分析逻辑。

二、模拟还原钱治亚决策逻辑链

问题1：咖啡市场有没有机会？

回答是：有机会。

引用瑞幸咖啡方面传递的信息及媒体报道信息如下：

① 市场增速快

数据：中国咖啡消费量年增长幅为15%-20%，而全球增速为2%；

推论：中国成为最具潜力的咖啡市场，咖啡文化普及和城市化加速是成长动力。

② 现有市场结构不合理，蕴藏消费升级潜力

数据：全球咖啡市场12万亿人民币，其中美国3万亿，中国700亿；

从咖啡饮用结构上看，全球现磨咖啡占比87%，速溶占比小于13%；而中国速溶占比84%，现磨仅占16%；

推论：中国消费升级，现磨的增速要远远大于整体增速。

问题2：咖啡市场的机会有多大？

回答是：较大。

钱治亚在公开报道中，给出了她对机会规模的快捷判断法：

星巴克的市值是815亿美元，远超很多行业，说明这个细分市场有足够的吸引力，中国市场的空间非常大。

大致来说，第二品牌的市场份额和利润大约有机会做到第一品牌的一半，价值是第一品牌的1/4。

问题3：为什么是我们（瑞幸）来做？

这个问题，实际上是考察的是机会和能力的匹配度。为什么钱治亚认为，她和瑞幸团队，最有可能把握这个机会呢？

对此，钱治亚的回答如果概括为一句话，则是：

很多传统行业都值得用互联网的方式再做一遍。要用互联网的思维和速度来做咖啡，市场很快会感觉到节奏的变化和竞争的压力。

用互联网的方式做一遍，和传统方式有什么不同呢？

① 首先，资本模式不同。

互联网企业起步即可获得充足的、甚至源源不断的资金；这些资金可以支持直接对领导品牌发起挑战。这是传统模式难以具备的。

咖啡界朋友对瑞幸高举超越星巴克的不认同，这也是原因之一。不管瑞幸挑战结局如何，但从资本模式上，TA具备了挑战的可能。

不过目前看来，钱治亚并不担心钱的问题：

第一，创业之初，她就准备了10个亿，开店用不了这么多钱，她已准备好资金教育市场，拼出luckin coffee的知名度。

第二，投资人认可她的判断。陆正耀不仅做了luckin coffee的天使投资人，口头承诺缺钱了，就来找我！据说，还为她找来多位顶级天使投资人。知名投资人、愉悦资本创始合伙人刘二海也对钱治亚此次创业评价甚高。

② 其次，发展逻辑不同。

传统企业往往需要先小规模验证盈利模型，再在盈利的基础上复制、扩张。互联网企业可以跳过盈利模型，而以用户或顾客增长模型来作为发展逻辑，顾客到一定规模，然后在海量用户基础上，用规模优势或商业模式创新来实现盈利。

目前外界对瑞幸咖啡的第二大质疑，是其盈利能力。但根据瑞幸方面放出来的消息，是做好了长期亏损的准备。不是说瑞幸不需要盈利，而是其盈利预期建立在其他前提条件之上，比如某个体量的门店规模。

从目前瑞幸咖啡130万的客户规模来看，瑞幸以咖啡为入口，获得了一批顾客。这是瑞幸烧钱烧出来的资产。

如果每个获客成本仅仅是20块的一杯咖啡，那么相对于互联网企业动辄上百的获客成本来说，瑞幸咖啡具备了结构性获客成本优势。而滚雪球滚大用户量，从而快速进行一轮轮融资，能够反哺资本优势。

③ 第三，营销和运营效能不同。

瑞幸咖啡基于APP的战略选择，能把顾客的消费行为全部线上化，而线上消费行为，能迅速积累精准的咖啡大数据。

从逻辑上看，这为瑞幸咖啡的运营和营销优化，带来了巨大提升空间：

第一，借助这些一手且精准的咖啡数据，咖啡零售行业普遍面临的供应链、店面选址、复购率等难题，有可能获得高精度的解决方案；

第二，这些用户行为互联网数据可以记录和储存，进行用户的数据分析，实现用户的消费行为画像。从上线第一天开始，瑞幸就给用户行为设置了60多个标签，现在已有100多组标签。

第三，基于现有用户的流量，瑞幸咖啡能够打造流量池，凭借流量池运营，不断带来新的用户裂变，低成本实现顾客增长。

回到问题，第3问：为什么瑞幸认为自己能够抓住这个机会？

因为互联网模式带来的资本能力、增长模式以及运营和营销优势，使得瑞幸有能力以不同的方式，尝试对星巴克发起挑战。

问题4：瑞幸咖啡的对手是谁，采取何种战略形式？

从传播层面来看，瑞幸把对手锁定为星巴克。

瑞幸选择星巴克作为对手，是典型的对立定位。对立型定位是强竞争性导向（非用户需求导向），是与对手显著差异化的定位，适合市场已经相对饱和，后发创业的品牌。

这种定位的逻辑必须有一个能够对标的竞品，最好是行业最大、知名度最高的竞品，这样你的对立才有价值，才能被用户马上感受到，才能跳出同质化竞争。

从目前信息来看，瑞幸咖啡采取的对星巴克的差异化努力，有：价格、咖啡产品（阿拉卡比豆）、店面分布、送达时间等。其中，价格差异是第一位的，也即：针对星巴克30元价位段，把自己的产品定价在21-27元的价位段。

三、定位再剖析

经过上面一番代入视角，我们尝试用瑞幸创始人的眼睛来看世界。接下来，我们魂归本体，用熟悉的方法论来分析瑞幸咖啡，比如：瑞幸咖啡强调对立定位，那TA的定位战略，是否准确呢？

瑞幸咖啡没有解决的战略问题：你是谁？有何不同？何以见得？

首先，关于瑞幸是谁？瑞幸咖啡的传播并没有解决，而且相互矛盾：

从瑞幸公关发布的文章来看，钱治亚对瑞幸的定位是：中国人的高品质商业咖啡。

luckin coffee是去年11月份新创的一个本土品牌，定位于中国领先的高品质商业化咖啡。目前，这家公司的线下门店已经在北京、上海快速落地，门店已达60多家。

但瑞幸最早投放的电梯广告中，接近品类名称的，则是：大师咖啡。

而在瑞幸咖啡的多种物料、产品上，外卖咖啡袋和咖啡杯中，则在Luckin Coffee的品牌名称下写着：专业咖啡新鲜式。

在如下3者里，瑞幸咖啡究竟是什么呢？

① 中国人的高品质商业咖啡；

② 大师咖啡；

③ 专业咖啡新鲜式；

在定位常识里，只有1、2符合品类名称的语法结构。

我们再看这两个表达。

中国人的高品质商业咖啡，是否符合心智逻辑和竞争逻辑？中国人在咖啡品类里，是否拥有心智资源？咖啡是中国人的更好？还是瑞幸咖啡更适合中国人体质？

高品质咖啡呢？其他咖啡低品质？

商业咖啡？

什么是商业咖啡？顾客心智中有商业咖啡这个词语吗？商业咖啡与其说是顾客语言，不如说和白色家电一样，是专业语言。

综上所述，中国人的高品质商业咖啡，在顾客心智中缺乏认知资源，无法成为定位。

大师咖啡，有对立面，非大师咖啡。但是这个点，能够成为顾客购买瑞幸，不购买别的咖啡的理由吗？

答案是不能。因为任何咖啡品牌，都可以请WBC冠军来如法炮制一番。

瑞幸咖啡花费大力气投放广告，推出公关传播，对立星巴克，但是没有精准找到星巴克的弱点，也没有清楚回答建立品牌这个永久流量池所必须面对的品牌三问：

你是谁？——品类名；

有何不同？——差异化点；

何以见得？——信任状。

因此，由于品牌基本认知信息的混乱，瑞幸咖啡数亿投放，在建立永久流量池这个努力点上，未能发挥最佳效果。

瑞幸未能解决的战略问题：瑞幸咖啡，品牌名能记住吗？

命名是战略。这个战略点恰恰是瑞幸丢分的地方：

身边朋友普遍反馈，大家记不住瑞幸这个品牌名。

如果给Luckin的英文名打4.5分的话，瑞幸的中文名可能是负分——既无有效的品类联想，又增加额外的记忆成本。

大家仔细看看，瑞幸许多物料上，瑞幸咖啡已经消失了，只剩下Luckin Coffee。

接下来，瑞幸可以考虑，是否换一个更容易记住的、更容易联想的品牌名称？比如和小蓝杯、鹿联系：蓝鹿咖啡，鹿幸咖啡…

瑞幸未能解决的战略问题：对立星巴克，对立什么？

瑞幸团队高度重视对立定位。而对立定位要找到对方强势中的弱点，在定位自己的同时，对竞争品牌进行重新定位，把对手逼到不利的竞争位置。

定位界常常引用的案例如百事可乐，通过对立可口可乐，把自己定位于年青一代的可乐，把可口可乐重新定位为老一代的可乐。

再比如瑞幸团队操作的神州专车，把自己定位于安全的专车，把对手重新定位于不安全的专车。

美国人的咖啡？

低品质咖啡？

非商业咖啡？

——都没有。

瑞幸未能解决的战略问题：运营聚焦，聚焦于哪里？

造成的问题是运营难以聚焦。正因如此，瑞幸咖啡要开出4种店面类型：旗舰店、悠享店、快取店、外卖厨房店，要覆盖所有场景模式，全线出击。

初创品牌，尽管拥有大资本支撑，全线出击也非最优战略。尽管不同店面类型看起来差别不大，但是具体到店面选址、租赁、团队招聘、人才培养，都会有较大区别。

尽管钱治亚强调，在瑞幸的4种店面组合，会有侧重。但新品牌推出，聚焦于单一核心品项，打造认知产品，不仅有利于培养认知优势和运营优势，还有助于形成环环相扣的配称体系。

5分战术和3分战略的闪击军团

正如前文所说，要把瑞幸咖啡的战略成败于向其学习区隔开来。瑞幸咖啡在互联网打法上的犀利娴熟，在流量池和用户裂变上的凶猛有效，在基于APP及数据分析基础上的精准高效，都是值得大力学习的榜样。

瑞幸的战术水准 ，可以打5分，满分6分的话。

然而，瑞幸咖啡高举着对星巴克对立定位的大旗，但是在品牌战略的核心问题上模糊不清：

① 品牌传播虽然触达了千万顾客，却模糊于你是谁？有何不同？何以见得？的品牌三问基本命题；

② 用难以记忆的品牌名展开推广；

③ 在推广中凸显代言人，却忽视品牌名、品类名和定位语；

④ 在运营和传播上，可见战略定位和配称之间的混沌与骑墙。

所以，这支从互联网杀入咖啡领域的大军，用其闪击战充分展示战术工具和武器先进性，对其有效的战术可以打5分。而对定位不清、配称混沌的战略，则只能惋惜地给与3分评价。

你又如何看待瑞幸咖啡这支咖啡闪击军团呢？

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