专注打造供应链，这家服装企业从OEM代工起家，做到了市值700多亿的行业老大
百丽出售、美邦持续亏损……在服装制鞋业，大批企业要么倒闭，要么在亏损与转型的生死线上苦苦挣扎。
然而在如此大势之下，有一家公司不仅活了下来，还蒸蒸日上，其股价在8年内翻了50倍，以700多亿的市值坐上了国内服装类上市企业排名的头把交椅。
这一龙头企业并不是什么耳熟能详的大品牌，而是一家向来以利润微薄著称的代工厂。它就是中国最大的针织服装制造商与出口商，优衣库、阿迪达斯、耐克、彪马等国际品牌的主力供应商，有着服饰界富士康之称的申洲国际。
申洲国际的掌门人叫做马建荣。这位中国纺织行业的领军人物用他与父亲两代人的传奇经历告诉了所有人一个再朴素不过的道理：做企业，要想实实在在地赚钱，首先你要结结实实地花钱。
无论是在90年代一年赚的3000万，还是21世纪初上市的那天拿到的9个亿，他都二话不说坚决花在了设备改造和可持续建设上，他的经营哲学只遵循一个简单的信条：只有将内功修炼得举世无双，企业才可能倨傲天下。
瞄准中高端市场，养活新工厂
马建荣，1965年1月出生，浙江绍兴人。马建荣的父亲马宝兴曾是戴着乌毡帽到上海学技的童工，一路做到上海针织二十厂的副厂长，主管技术。后作为高级管理人才引进申洲，被安排担任副总经理。于是，1990年，马家搬到宁波，25岁的马建荣也跟着父亲投身创业，进入工厂的针织和编织部门。
当时，工厂由当地政府、外商、上海针织二十厂共同投资组建，马家并无股份。马建荣回忆：到了宁波才发现，三方投资并没有全部到位，宁波乡下生活条件又很艰苦，而且整个针织行业已经陷入萧条，市场前景黯淡。父亲知道，我们全家已无退路，只有把工厂办好，一家人才能活下去。
没有任何退路的马宝兴很快调整心态，开始采取各个击破的方针来应对各种不利。
首先是资金。虽说申洲是三方投资组建，可其实各方资金并没有全部到位，不但如此，公司在建设时还有欠债，算上生产启动资金，缺口共达300万左右。为补齐缺口，马宝兴在全市奔走找融资，期间碰了不少壁、触了不少霉头，想尽办法，最终分多次凑足了钱，还清了债。
有了启动资金，马宝兴又开始琢磨开拓市场的事儿。他给申洲定了调：需要迅速打开市场，但不能做太便宜太低端的订单，否则今后很难再求突破。
申洲之所以日后能迎来稳定而蓬勃的发展，归根结底得益于马宝兴 中高端路线的确立，以及马建荣对这个路线的坚持与发展。
可回到当时，这样的机会哪里找？
由于马宝兴早年曾在日本接受过培训，所以在他比较熟悉的日本市场上发现了机遇。
日本对进口服装的质量要求非常严格，而日本婴儿制衣的品质标准则更高，主要体现在对面料、甲醛残留和染色等方面的要求上，各项指标值都比当时国内的行业标准高出许多——日本一件成人汗衫卖1.2美元，而一件婴儿成衣可以卖到1.5美元，远超当时的行业标准。
于是，马宝兴从上海针织二十厂请来老师傅，自己也亲自上阵搞培训、拉订单，一点一点打开日本市场。
承接外商订单，质量是生死关。马建荣清楚地记得，1992年3月，他照常去拜访日本客户。没想到，对方问他为什么我们收到的这批衣服，一下水就褪色？马建荣蒙了，紧张得烟也不抽，饭也不吃，马上奔回厂里。
结果，问题最终是解决了，可原先生产的那批产品，却被如数烧毁，损失可想而知。
得益于对质量的严格管控，1992年，专做中高端代工的申洲开始盈利，到1995年，公司在行业内已小有名气，这一切都为它后来获得欧美国际大客户奠定了坚实基础。
1997年，申洲重要的一年
1997年，对于申洲来说是一个非常重要的年份，发生了很多大事。
在这一年，32岁的马建荣正式从父亲手中接过申洲，成为二代接班人。马建荣13岁便追随父亲投身纺织业，从做小学徒开始算起，他扎根于这个行业已有近20年，可谓积淀深厚，而他进入申洲公司也达7年之久，是名副其实的开山元老之一，一路从针织和编织部门的经理做到了老总的位置。
从父亲手中接班后，马建荣做的第一件事就是将3000万净利润全部拿去建了污水处理厂。
同样是在1997年，申洲拿下的第一个持续合作至今的国际大客户——优衣库。与优衣库的首次合作，不得不说是申洲的一次冒险尝试。那是在亚洲金融风暴期间，当时还处于成长期的优衣库向申洲下了一个35万件的生产订单，这着实是笔好生意，但条件却有些苛刻——必须在20天内完工。
这对于今天的申洲国际来说是小菜一碟，但在当时却意味着自创立以来的最大挑战。能否按期完工，一定程度上决定着企业的生死存亡。
经过反复衡量，最终申洲大胆选择了迎难而上，通过加班加点不断赶工，最终如期完成约定，一举赢得了企业信誉和长期合作的机会。如今，申洲已成为优衣库供应链上的最大供应商。
做企业，要想实实在在地赚钱，首先就得结结实实地花钱
马建荣掌管申洲后，始终专注于纺织制衣的主业，只埋头搞产品，从不涉足其他投资。一辈子做精一件事足矣，是他多次强调的人生信条。
马建荣非常注重内功的修炼，他认为只有练好内功，方可屹立不倒。服装代工业利润微薄是不争的事实，如何才能做到价值最大化？除了扩大产业链，无非就是提高生产效率，以及最大限度节省和压低各种成本。
而要做到生产效率的提高，就必须对现有的落后状态进行改造，引进一流的设备和技术，打造出世界一流的核心竞争力。
为此，马建荣上任后最突出的一个表现就是，不惜血本开展技术改造，赚钱之前先舍得花钱，他投入的手笔和风险之大，非一般企业所能企及。
2000年以前，申洲所有利润的90%几乎都用来投入技改，比如花几千万引进当时世界上最先进的针织大圆机等等。在设备升级的推动下，申洲1998年和1999年连续两年销售和利润都实现了30%的增长。
到2000年，申洲的产能达到了14.3亿，净利润达2.1亿，分别是1997年的5.5倍和19倍。2005年6月，整合多项业务的申洲国际集团成立，马建荣担任董事长。2005年11月，申洲国际在港交所主板上市，马建荣只用了一个晚上，就把募集到的9亿多港币全部花了出去——还是升级设备。换句话说，做企业，要想实实在在地赚钱，首先就得结结实实地花钱。
但购买设备并不意味着单方面投钱，每年由于设备更新换代或技术升级，申洲节省下来的费用都高达数亿。比如，2007年申洲从意大利和美国引进自动裁床，从制图到剪裁一体化都由电脑操作，用料能省15%以上，这意味着每天能给企业省下15吨布，仅此一项，相较过往，申洲一年至少能省一个亿……类似的例子还有很多。
对于申洲的设备，曾有海外同行对马建荣说，打死我也不会再来参观你的工厂了。不看我们还有信心来竞争，看了，就没有方向了，我们上哪去搞这么多钱啊！
高效产业链，200万件衣服15天交货
马建荣说：很多人说申洲的成功是运气，但我跟我的父亲知道，支持我们一路走下来的唯有再朴素不过的两个字——诚信，答应客户的事情百分之百做到。
而申洲做到诚信二字，靠的是技术化、标准化和模块化。如今，申洲承接上至200万件下至4000件的订单，从接单到交货，都能控制在15天内。
对服装行业来说，时间就是金钱。15天交付产品，意味着产业链非常高效，从纺纱、织布到制衣和印染，所有环节都不允许有半点差池。
这其中，技术化和标准化容易理解，模块化是什么意思呢?
大家小时候都玩过积木，都知道通过不同的组合可以搭出不一样的效果，这个原理其实也可以用在制造业上——通过把产品系统进行模块化，然后组合不同的模块就能制造出不同的产品。
马建荣介绍，在模块化应用以前，员工要熟练制作一件衬衫，起码要6个月时间，按照目前90后的打工水平，你还没有把他培训会，人已经走了；模块化应用以后，手指头哪怕跟我一样粗、完全没有接触过手工活儿的工人，只需要培训1个小时就能熟练制衣。这大大简化了工人的培训过程，提升了工作的舒适度 ( 减少颈椎病的发生 ) ，同时还将生产效率提高了至少50%。
专注打造供应链，将OEM代工做到极致
在马建荣的带领下，申洲集团将国际品牌代工做到了极致。
凭借技术和效率上的绝对优势，申洲国际早在2012年就确立了优衣库、耐克、阿迪达斯和彪马这四大主力客户，占总销售额的73%，剩下的27%则由安踏、李宁和特步等国内客户贡献。
根据统计，从2005年上市至今，申洲销售收入从上市前的20亿元增加至2016年的151亿元，上升了7倍多;企业净资产从上市前的6亿元增加至2016年末的153亿元，上升了25倍多;企业市值从发行时的32亿港元上升至目前700多亿港元，上升了21倍。
对于把代工做得比品牌还成功，马建荣说，很多企业如今都不愿做供应链和生产，一窝蜂去做品牌，所以申洲所专注打造的供应链反而成为了一种稀缺资源。
到底该做品牌还是代工，业界有关该命题的辩论一直在持续，申洲的成功，使得这场辩论变得更加激烈。
供应链是品牌的基础，基于代工领域的多年积累与优势，申洲于近年才开始尝试运营自有品牌Maxwin(马威)，并在国内数十个城市展开了扩张，悄然走向了OBM的道路。
丨来源：综合整理自华商韬略、楚天金报、宁波早8点等.
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