大竞争的存量（缩量）时代，市场太卷了。品牌只有在潜在顾客心智中占据某个定位，给潜在顾客一个选自己而不选竞品的理由，才能活下来。

分众传媒老板江南春说，品牌成功的道路在八个字：深度分销，占据心智。品牌的成功，一是靠物理战场上的深度分销（渠道优势），二是靠心智战场上占据某个定位（认知优势），二者缺一不可，二者相辅相成。

OEM企业转型自有品牌，理所当然首先要做的是为品牌找到并确立品牌定位。然后围绕品牌定位，产品、价格、渠道、促销、组织等营销要素形成一致性的配称，在潜在顾客心智中占据这个定位。

同时，OEM企业转型自有品牌，也必须建立一条适合自身品牌的产品销售渠道。渠道不仅是连接产品和潜在顾客的桥梁，渠道还能规模化的触达潜在顾客。

最近几年陆续接触了一些OEM转型自有品牌的企业，绝大部分转型失败，转型成功的非常很少。经分析发现转型失败的企业，有的是因为完全忽视品牌定位或找到的品牌定位是伪定位，有的是既使找到了有效的品牌定位，却因为渠道建设失败，最终导致转型失败。

那OEM企业转型自有品牌，如何才能不走弯路、不踩坑，稳健高效的开展渠道建设？

渠道是转型成功的必要条件

OEM企业现状

我们先梳理OEM企业生产的产品是如何到终端顾客手里的。

OEM出口：国外品牌商订单——原材料采购——产品生产——海关报关——结汇——国外品牌商仓库——国外经销商——国外零售终端——国外终端顾客。

OEM内销：国内品牌商订单——原材料采购——产品生产——结算货款——品牌商仓库——经销商——零售终端——终端顾客。

在这个漫长的价值链条中，OEM业务只要运营到结汇（结算货款）这个环节就结束了，产品如何从品牌商仓库到终端顾客手里，OEM企业无须考虑。但自有品牌运营，产品从企业仓库——经销商——零售终端——终端顾客，这些环节都必须要面对，要考虑。

OEM企业一直做OEM业务，转型自有品牌，渠道为零，品牌为零，市场运营经验和能力为零，除了产品、产能及OEM路径依赖。

渠道是转型成功的必要条件

渠道是营销4P之一。产品是基础，那渠道就是连接产品与潜在顾客的桥梁，没有渠道，再好的产品也是空中阁楼。同时渠道还能规模化触达潜在顾客，通过渠道可以加快自有品牌的建设步伐。

国内绝大部分OEM企业资源有限，不可能大手笔的品牌宣传，渠道建设就成了自有品牌业务拓展的唯一突破口。事实上国内众多强势品牌，大多也是从渠道开始起步，通过渠道的力量，逐步在终端顾客中建立品牌影响力。

分众传媒老板江南春说，品牌成功的道路在深度分销，占据心智。品牌的成功，一是靠物理战场上的深度分销（渠道优势），二是靠心智战场上占据某个定位（认知优势），二者缺一不可，二者相辅相成。

可见渠道是自有品牌成功的必要条件，关键战略控制点，其重要性不言而喻。

（注：以下文中的渠道没有特别说明，皆指线下实体渠道）

二级市场是渠道建设的重心

国内市场层级非常复杂，一般可以划分为特A级市场（北、上、广、深），一级市场（省会城市和发达的地级城市）、二级市场（一般地级城市）、三级市场（县级城市）、四级市场（县城和主要乡镇）。

如此层级复杂的市场，竞争环境差异也相差甚远。

哪里才是我们渠道建设的重心？

慎将特A和一级市场作为突破口

1、特A和一级市场竞争空前激烈

特A和一级市场是所有一线品牌和二线品牌的必争之地，也是区域强势品牌的必争之地。

2、特A和一级市场顾客品牌意识强

特A和一级市场顾客品牌意识很强，一个没有知名度的品牌非常难得到主流顾客的认可。

3、特A和一级市场运营费用非常高

特A和一级市场运营费用非常高，相同的资金，投入特A和一级市场的效果与投入二级市场相比，二级市场效率要高的多。

三四级市场不应是优先选择

特A和一级市场已被一线和二线品牌所占据，我们要和他们正面交锋，必定要付出昂贵的代价。不少OEM企业走向另外一个极端，将三四级市场作为渠道建设的突破口。

三四级市场总体容量很大，品牌竞争相比不激烈，但还是不要把三四级市场作为优先选择项，因为OEM企业缺乏渠道建设的专业人才和经验，市场运营难度很大。

1、市场广阔，难以找到发力点

在资源有限的情况下，在三四级市场很难找到资源的发力点。

2、产品结构多样，价格竞争明显

三四级市场产品结构多样，价格区间跨度大，竞争主要集中在中低端。

3、终端推力，产品动销的关键

三四级市场顾客购买决策相对理性，终端的推动力，对产品动销起着关键作用。

4、广告是最有效的市场教育手段

三四级市场地域广阔，地面消费教育难度很大，一般需要利用广告进行大面积覆盖。广告对三四级市场的顾客影响很大，OEM企业进行大量广告投入，无疑存在难度。

5、区域差异大，需要采取一地一策

三四级市场分布广泛，各地存在文化、习惯、风俗、禁忌等各方面差异，导致三四级市场很多时候需要采取一地一策的运营策略。对不熟悉市场的OEM企业，存在很大的困难。

6、经销商素质参差不齐

经销商素质参差不齐，整体素质不高，容易受到短期利益的驱动，喜新迎旧地随意更换品牌等，导致OEM企业将面临很大的风险。

二级市场是渠道建设的重心

二级市场市场又是一个什么样的状况呢？不同的行业在二级市场的竞争激烈程度不一样，成熟的行业基本把二级市场做透了，如大家电。但对于大多行业，二级市场依旧存在良好的机会和巨大的空间。

将二级市场作为渠道建设的重心，主要基于以下几个原因：

1、主要竞争对手不是过于强势

二级市场，很多区域性品牌活的很滋润，虽然这些品牌也受到全国性的一、二线品牌的竞争压力，但全国性一、二线品牌对二市场的市场运营力度不如特A和一级市场大。

渠道建设的重心放在二级市场，我们的主要竞争对手发生了变化，更多面向区域品牌的竞争，这些品牌不如全国性一、二线品牌强势，为OEM企业提供了进入的机会和发展的空间。

2、存在巨大的消费能力

二级市场的消费人群庞大，而且消费能力强劲。虽然与特A和一级市场相比，存在一定差距，这些差距更多体现在奢侈品、高端品牌及时尚潮流品牌上。对于大众消费品，实际上并没有本质的差别。

3、不可忽视的辐射能力

二级市场的辐射能力是不可忽视的，特别是对三四级市场的辐射能力。以耐用消费品为例，很多三四级市场的顾客购买家电、家居、建材，往往会到地级市去购买。

将二级市场作为渠道建设的重心，同样对三四级市场具有良好的辐射能力，能够形成小区域的影响力。

4、运营成本相对低，容易形成突破

二级市场的运营费用相对低，一定市场的投入，很容易达成推广上的效果。

综上所述，OEM企业选择二级市场为渠道建设的重心，将其作为自有品牌的突破口，在竞争状况、投入费用、产出效率、运营难度、辐射作用等方面，与OEM企业匹配性会更高。

地级独家经销是更适合的渠道模式

在渠道模式的选择上，经销商希望所辖的市场范围更大，而且要求独家经销。企业的顾虑是，经销商所辖的市场范围过大，经销商难以将市场做透。

如何选择适合自有品牌的渠道模式，我们最为重要应该考虑的是适合产品销售特征的渠道宽度。对自有品牌销售业务而言，渠道宽度有两个重要的指标：

一是自有品牌销售部能够管理的经销商的数量，二是一个区域市场内，经销商能够运营的下游终端的数量以及分销商的数量。

用这两个指标考量销售部自身管理能力，以及经销商市场覆盖能力，使之达到相互协调和均衡。渠道模式只有建立在这两项能力均衡的基础上，才是一个健康的有长远发展的渠道模式。

将地级市作为经销区域单元

销售部由于处于建设初期，一般管理能力较弱，难以承担起管理过多经销商的责任。正是这原因，部分自有品牌渠道建设，会选择省代模式。选择省代模式深层次原因，是期望快速做到全国布局。

将区域市场做深、做透，还是一上来就布局全国市场，是自有品牌渠道建设必须要做的选择。在产品尚未经过市场检验，团队没有充分的国内市场运营经验的情况下，选择直接布局全国市场，并不是一个明智的选择。国内很多成功的品牌都是从区域市场开始做起，奠定区域优势后，再逐步拓展全国。

聚焦区域市场，对销售部门的渠道管理能力要求比较低，管理经销商的数量也不会很多。这个时候可以以地级市为单位，划分经销商所辖的市场区域。一个省或者紧临1—2个省，地级经销商的数量也不会很多。

将渠道建设聚焦1-2个省的时候，也不要走另一个极端，以县级城市为单位设立经销商，那样管理难度也不小。

不要陷入省代模式，不要期望省级经销商能够全省渠道渗透。

在地级市场设立独家经销商

以地级市场作为经销区域单元，选择独家经销模式，是自有品牌渠道建设的首选策略。

国内一些强势品牌，通常会以县级城市为区域经销单元，或者在一个地级市场设立多个经销商。这是由于强势品牌有巨大的品牌影响力，经销商虽然心里不爽，但也无可奈何。

成熟的地级经销商完全能够应对一个地级市场，对所辖地级市场轻车路熟。通过地级经销商，可以直接覆盖地级城市的城区市场，对于下级的县级城市和重要乡镇市场，可以通过地级经销商的分销能力予以覆盖。

渠道长度力求短不求最短

自有品牌的渠道长度不一样，对OEM企业的渠道运营能力的要求也存在差异。渠道长度往往决定了一个企业对渠道的控制能力，渠道长度越短，距离终端顾客越近，渠道控制能力也越强。

国内很多强势品牌，尽量降低自身渠道的长度，实施渠道扁平化运营。就是期望减少中间环节过多带来的层层盘剥，导致竞争力下降或利润降低。

渠道扁平是一个相对的概念，决定于企业对渠道的运营能力。越是扁平的渠道，对渠道运营能力要求就越高。渠道越扁平，渠道管理幅度也就越大，对管理团队、管理能力的要求也越高，这往往超出OEM企业的市场运营能力。同行业强势品牌适用的渠道长度，对OEM企业来说并不一定就是适合的。

适合的渠道长度

不同的行业，渠道长度会有差异。我们一般把产品分为工业品和消费品，消费品又分为耐用消费品和快速消费品。工业品一般为定向分销产品，渠道比较短；耐用消费品为选择分销产品，渠道相对比较短；快速消费品为密集分销产品，渠道长度最长。

比如瓷砖基本采用品牌专卖的方式，渠道环节为：制造商——经销商专卖店——顾客，渠道长度为1。或者是：制造商——经销商——分销商专卖店——顾客，渠道长度为2。瓷砖的渠道长度为1或2是渠道主流。

又如皮鞋，渠道环节为：制造商——经销商专卖店或专柜——顾客，渠道长度为一。或者是：制造商——经销商——分销商专卖店或专柜——顾客，渠道长度为2。皮鞋的渠道长度为1或2是渠道主流。

渠道长度到底多少最为合适，关键要看未来OEM企业的主导市场在那里。前面提到二级市场是渠道建设的重心，特A和一级市场竞争太激烈，三四级市场过于分散，都不是重点参与竞争的市场层级。

为此，OEM企业自有品牌业务，渠道长度为2的渠道是选择的主流，渠道长度为3的渠道起补充作用。渠道长度为2的渠道，主要针对城区和县城市场，是消费能力最强的市场，达到了力求最短的渠道运营要求。渠道长度为3的渠道，主要针对乡镇市场。

样板市场是渠道建设关键的第一步

进行渠道建设的时候，OEM企业通常会这样做：将销售员派出去，开发经销商，建立渠道。或者，整合运用其他招商方式，进行招商运作，开发各地经销商，建立渠道。

遍地播种，东边不亮西边亮，看上去如此运作快速直接，结果在哪里都是弱势，实质上摸着石头过河的做法。在战争中学战争，没有错，但一上来就打大规模战役，一旦失败，代价非常大。自有品牌业务刚起步，缺乏的东西太多，立即进行大规模的渠道建设，是鲁莽不可取的。

样板市场打造是稳健、高效渠道建设的开始，是摸索市场、总结经验、制定方法、打造团队最佳的选择，可谓磨刀不负砍柴工。国家搞改革开放，在深圳试点；搞农村联产承包责任制，在小岗村试点。一样的道理。

一些OEM企业拓展自有品牌业务，不重视样板市场打造这一重要环节，直接跳过这个环节，渠道建设的隐患可能就埋下了。如团队磨合不到位，人员不断流动，运营管理手段缺失，出现运营混乱，推广手段不准确，造成大量的资源浪费；经销商选择不合适，做成夹生饭市场等等，一旦如此，往往是欲速而不达。

样板市场打造可以帮OEM企业达成6个目标：1、检验品牌定位；2、打磨产品；3、打造市场榜样；4、锻造市场运营模式；5、建立管理机制；6、磨合业务团队。

终端是渠道建设的核心环节

OEM企业建渠道，通常的做法是将一个区域市场交给经销商，下游渠道环节完全由经销商搞定，忽视终端建设。

终端是潜在顾客了解企业、品牌、产品的重要窗口，是企业和品牌的脸面，是品牌建设和战胜竞争对手的及其重要的前沿阵地，是最坚固的渠道壁垒，是产品销售的最后一个环节。通过终端的连门一脚，产品到达顾客手里。

搞好终端建设，对增加产品销量，提升品牌认知具有重要意义。

终端品牌化

通过终端品牌化，建立最坚固的渠道壁垒。

通过终端品牌化，实现产品品牌与渠道品牌的统一，并将其他产品排除在外，最典型类型为专卖店、专区和专柜。

通过终端品牌化，提升潜在顾客对品牌最直观的认知。

终端建设五要素

1、终端位置。终端位置不仅影响潜在顾户进店人数，同时影响潜在顾客对品牌的档次、可信度的认知。

2、终端形象。良好的终端形象能提升品牌档次，传递品牌信息，提升产品陈列效果，给潜在顾客更好的购物体验，促进产品销售。

3、终端活跃度。即提高产品的动销力，将终端的表现力从一个点提升到一个面的综合表现，它是促进产品销售、扩大影响力、提升品牌认知的有效手段。

4、营业员素质。营业员是整个终端的灵魂，是终端建设的核心。

5、产品成列。依托终端形象进行产品良好陈列，能有效提高产品的静销力。实践证明，好的陈列和差的陈列，对销售量的影响至少在100%以上。

经销商的思路比实力更重要

对于国内大多数的企业来说，区域经销商选择的好坏直接决定了区域市场结果的好坏，选准、选好经销商是渠道建设的第一步。

OEM企业的渠道建设，不是找到经销商就搞定了一切。更重要的是，经销商是否合适，公司制定的各项策略是否能够得以落实，并且在将来的渠道运作中，公司能够与渠道的博弈中获得优势，获得渠道的主导权。

慎重对待实力强大的经销商

经销商可谓类型众多，不同的经销商各有特点，OEM企业拓展渠道，选择经销商的时候，一般最为看重的是经销商的资金实力，分销网络资源，信誉程度等代表经销商实力的要素。经销商实力固然重要，但要慎重对待实力强大的经销商。

实力强大的经销商基本是所有企业必争的对相，每天都有不同企业的销售员走马灯似的上门寻求合作，并且他们手里基本都握有强势品牌的当地经销权。

将实力强大的经销商发展为我们的经销商，难缠的不仅是过高的合作条件，而是他们往往拿了我们的经销权，却不会主推我们的产品。

合适的经销商

那么什么类型的经销商，才是适合OEM企业自有品牌业务的经销商呢？

应该从经销商的运营思路出发，选择哪些与我们运营思路相近的经销商。经销商的实力不是考量的第一准则，而是经营思路。一旦达成经营思路的合拍，企业就能够与经销商形成市场合力，渠道建设事半功倍。

如果根据经销商的运营思路进行分类，可以把经销商划为以下几个类型：

1、坐商型经销商；2、经验型经销商；3、学习型经销商；4、实干型经销商；5、抱怨型经销商等。

以上5种类型经销商，实干型是首选，次之是学习型经销商。

选好经销商后，该如何对经销商进行培训、激励、优化、提升，如何提升经销商的积极性等，属于渠道运营管理方面的内容，这里就不阐述了，有机会再就这方面内容作专题沟通、交流。

本文是基于自己20多年制造企业营销实战经验及体会，结合OEM企业现状，就OEM企业渠道建设梳理的策略和方法，希望能帮正在转型或计划转型的OEM企业在渠道建设方面少走弯路，少踩坑。

2025年1月13日改

谷马昌，战略营销顾问，甲、乙方经验，践行定位理论15年。

20年制造企业营销实战经验，历任外资、民企营销总监、营销总经理、公司副总经理。精通战略定位、营销战略及产品策划、渠道建设、品牌建设、营销管理体系优化等板块内容，具备系统营销思维。